招聘，培训，保留，重复:寻找和留住员工的技巧

自1969年以来，美国失业人数从未如此之少。经济强劲的证据，但这并不意味着加盟商可以放松。相反，如今创纪录的低失业率意味着，他们必须比以往任何时候都更加努力地工作，以招聘和留住那些工作维系着一家成功企业的员工。

PuroClean的特许经营商基冈 特鲁根表示:“这是当今的热门话题。”“我们实现了充分就业，每个人都在寻找合格的工人。”再加上某些行业(比如餐馆)的高流动率，这就为有效招聘、培训和留住人才提供了很好的解决方案。

其中一些解决方案就在眼前。“这一点都不性感，”特鲁根说，“但我们通过朋友和家人的方式，结合口碑营销，取得了成功。”他还开始接触当地的高中、社区大学和就业中心的顾问，展示PuroClean提供的职业选择。“我们给人们提供了一条道路，”他说。

Penn Station东海岸潜艇运营副总裁沃特(Lance Vaught)说，提供一个不只是短期的未来是一个有效的策略。“在当今竞争异常激烈的招聘环境中，仅凭起薪来争夺员工是无效的。我们一直认为，我们的加盟商想要招聘的员工类型，是从第一天开始就想往上爬的人。”

沃特表示，考虑到这一点，“我们开发了My Penn Path development aid，让招聘求职者的加盟商能够更清晰地阐述求职者的职业道路。”它让他们从一开始就参与到这个过程中来，让加盟商既能在工资上竞争，也能在机会上竞争。”

技术是一种流行的初始扩展解决方案。沃特表示:“我们的加盟商使用各种在线招聘平台、亲自到餐厅招聘，以及传统的员工推荐。”应聘者还需要填写个人资料。这些个人资料有助于确保候选人在文化和情感上都很适合。它们还有助于评估哪些候选人脱颖而出——那些我们希望迅速进入快速晋升轨道的候选人。”

TJ Schier是SMART Restaurant Group的创始人兼总裁，拥有14家三明治专卖店。“这就像钓鱼。你需要有一种存在感，在水中有很多鱼钩——招聘广告、店内广告、社交媒体——用合适的诱饵，比如朗朗上口的广告。”如果未来的员工咬一口，他们会被引导到一个“生活中的一天”的网页，在那里他们可以看到实际的工作场所是什么样子的。

总部位于威斯康辛州的BrightStar Care多部门加盟商苏珊更尊重公司内部对新员工的推荐，但她所做的不仅仅是张贴海报或散发传单。她说:“我们还在就业中心进行模拟面试，我们是Centro Hispano等机构的董事会成员。Centro Hispano为麦迪逊的拉美裔人口提供就业指导和资源导航。”她说，还有一点很有帮助，那就是BrightStar公司已经录制了护理人员与模拟客户合作的视频。

当涉及到寻找潜在的员工，而不是适应今天的求职者。“我已经改变了用短信与应聘者交流的立场。以前，我认为这不会帮助我们建立联系，但现在我明白我们必须用他们习惯的方式交流。在我们让他们上船后，我们确实强调了面对面和语音对话的重要性。”

杰夫 迈耶(Jeff Meyer)是迈耶食品公司(Meyer Foods)的总裁，该公司是印第安纳州卡尔弗(Culver)八家餐厅的特许经营商。他说:“我们相信我们可以在餐厅里教授任何技能，但我们无法教授驱动力、激情和成功的动力。”“这些是我们在面试过程中需要牢记的关键技能。”他也密切关注他的客户。“我们认为每个人都是潜在的团队成员。我们现在的很多团队成员都是我们餐厅的客人，非常喜欢这里的环境，所以他们询问工作机会。”

卡尔弗的另一家特许经营商耶利米 鲍(Jeremiah Bowe)看上去也离家不远。他说:“我想说，我们餐馆里超过50%的员工都是通过我们员工的口耳相传——兄弟姐妹和朋友。”尽管有其他季节性工作的诱惑，但由于员工中有70%是兼职，他会加倍努力工作，以留住这些员工。他提供复出奖金，以及对兼职人员来说相当可观的带薪休假和负担得起的医疗保险。

训练他们

每一次成功招聘，培训就开始了——或者说应该开始了。Newk餐厅的长期特许经营商托德 杰克逊(Todd Jackson)表示:“我们都有过这样的经历:一份工作是我们被雇来的，然后就被扔到海里自生自弃。”他表示:“把企业文化放在首位的恰当定位，为每一位新员工设定了标准。”“从长远来看，让一个没有这种心态的人负责培训，或者没有展现出餐厅所期望的文化，会对你造成伤害。把钱花在培训上。你最终将受益于较低的流动率和较低的培训工资。”

杰克逊正在使用任何支持训练沟通的技术。“在我们的组织中，我们越来越依赖技术和视频培训。这让我们能够向每一位新员工传达一致的信息，无论是关于文化、如何正确制作调味品，还是如何开设我们的餐厅，”他表示。“我们的小时伴侣群体正在向拥抱科技的群体转变。我们也必须这样做。关键是要把这种技术与有动力的、合格的培训师结合起来，并结合跟踪技术，以降低有人掉入裂缝的几率。”

为了实现这一目标，Jackson和他的团队使用hotschedule进行沟通和调度，使用Schoox进行在线数字培训。“我们越来越多地使用Schoox，现在我们所有的培训都是在平板电脑、平板电脑或手机上完成的，”杰克逊说。交互式版本的注册培训、线路构建和其他项目都是用新一代喜欢的方式进行的，而且是他们熟悉的方式进行的。我们还可以通过这种方式继续文化建设，让员工观看同龄人的视频，向他们解释文化对他们意味着什么，以及新员工如何践行我们的价值观。”Schoox还可以用来监控培训是否正在进行，并确保新员工得到适当的照顾。

在宾夕法尼亚站东海岸的潜艇，训练马上开始，用一个叫做“我的宾夕法尼亚之路”的工具，唐罗宾逊说。他的18家门店使他成为该品牌最大的多部门特许经营商。“我们已经把我在宾夕法尼亚大学的经历融入到当地的一个培训项目中，我们已经开展了多年。这让我们有机会对员工和管理团队的期望有一个清晰而精确的轮廓。我们让他们在第一天就知道培训过程将如何进行，以及他们如何以最快的速度掌握每个岗位来获得加薪。有些人可能两周就能挣到50美分，有些人可能需要6个月的时间。”

在任何员工被允许轮班之前，他们必须参加宾州车站运营总监之一的培训。运营总监负责监管多个地点。他表示:“这种培训让我们有机会让一位高层主管代表公司发言，概述培训过程、我们的文化，以及员工如何升职或加薪。”“这些活动每周都会在我们的区域办公室或门店进行几次。这是另一个巨大的时间承诺，但值得每一分钟。”

沃特说，在过去的三年里，宾州车站的培训计划已经完成 培训该杂志为世界上最成功的学习和发展项目的组织提供了125强名单。

对于他的Which Wich stores, Schier发现员工的发展可以通过一项评估来指导，该评估可以发现他所称的合适的人才。“我们在他们入职的第一天就制定了发展计划，并对他们有一种‘训练直到他们不会犯错’的理念。”我们帮助引导员工往上爬。”教材包括电子学习模块、管理书籍、在职培训和互动练习。

迈耶喜欢对他卡尔弗的员工进行持续的培训。“我们觉得我们必须继续投资于我们的团队成员，其中很大一部分是为他们提供一流的培训团队。我们每月举办研讨会，让来自不同地点的团队成员来到我们的中心办公室，参与到一个学习环境中，同时分享最佳实践，”他表示。“我们积极地辅导和训练情商和领导力。”

留住他们

几年前，罗宾逊改变了他的招聘流程。他表示:“我决定在每一位小时经理晋升之前，对他们进行最后一次面试。”“在20个地点，这是一个巨大的时间承诺，但值得每一刻。”和现在一样，他当时的目标是“向他们展示，我们关心他们的发展，以及他们在公司的时间。”这也让他能够确定未来的领导者，他可以开始培训，成为助理经理，最终达到GMs或更高级别。“这也让我与我们新提拔的团队领导者建立了关系，如果他们觉得店里有什么不对劲，我也会让他们有一种安慰的接触。”

对于基冈和他的PuroClean团队来说，一个新的变化已经产生了巨大的影响。他说:“大约一年前，我们开始真正强调文化，强调我们想成为最好的人的想法，强调我们是谁、我们做什么——我们的使命、我们的价值观、我们的定位。”“当我们这么做的时候，人们的思维方式突然开始改变。我们开始互相问责。当我们这样做的时候，我们的营业额急剧下降——至少下降了一半。我真的认为，这是一种感觉，人们觉得自己属于一个团队，每个人都要对每个人负责，他们有一个目标，这给了他们一些满足感。”

正如其他人所了解到的，迈耶知道灵活的工作时间安排是一项有用的额外福利，但其他激励措施也是一样。他说:“我们的团队非常喜欢我们正在进行的月度团队竞赛，在比赛中，他们可以在我们的餐厅团队中赢得不同的奖项和认可。”此外，他补充道，每月的会议为团队成员提供了一个平台，让他们就如何改善运营和工作环境提出想法。他说，这让团队成员有机会对自己的工作产生更大的影响，并感到自己是公司的更大一部分。

罗宾逊说，他发现，一旦一个人被提升为总经理，他的培训和发展就会减少。为了解决这个问题，他又增加了几门继续教育课程，这些课程是助理经理和GMs全年都必须参加的。他和他的运营主管教授这些课程，包括招聘、面试、培训、盈利能力、库存、销售点功能等等。他表示:“这对我们公司来说是一个巨大的补充，我相信这将是在提高利润和减少营业额方面迈出的一大步。”

Schier的策略包括考虑一些不寻常的方法来留住员工。“我们正在寻找零工经济网站，这些网站的出现是为了保持稳定、高收入的核心业务，而不是像旋转木马一样周而复生。我们也在考虑在需要的时候为零工网站上的员工提供补充——Qwick.com就是一个例子。我们还将开始测试一个即付即用的选项，员工可以选择该选项在第二天获得报酬，类似于Uber的工作方式。如果这招很受欢迎，这也是我们可以招聘的另一个信息——快速获得报酬。”

IHOP和Money Mailer的特许经营商汤姆 巴伯(Tom Baber)也在创造性地思考，对出色的工作给予有意义的奖励。“例如，我们通过发放小额额外奖金来保持环境乐观。我们最近提高了每小时1美元的工资。销售和客户满意度都很好，所以这是应得的。他说:“我们很快就会强制要求提高最低工资标准，我们的目标是像今天这样，从一开始就把最低工资提高到一定的水平，并在组织的各个层级保持这个空间。这将意味着另一次加薪即将到来，但最后一次是积极主动的，非常受欢迎。这也是应得的。我们的经理和团队做得很好。”

他还提供其他福利，包括部分支付的Aflac保险。“我们还为每位员工及其家人提供电话和在线医疗服务。它不是很贵，也不取代健康保险，但非常方便，并得到了很好的接受。这两种方式都提高了员工的满意度和保留率。”

巴伯明白，对员工的友善和尊重并不总是与金钱有关。“无论是正常我们见面时问候,更为艰难的谈话就像一个纪律问题,或上述加薪和其他福利,我们都把它像员工是我们的客户,我们将尽我们所能在理由让他们感到欢迎,欣赏价值,和需要,”他说。“毫无疑问，我们和我们的品牌创造了很高的期望，我们对待员工就像我们希望客户得到对待一样。”

他还做了一件事，在他看来，这是向员工传达自己奉献精神的一种方式。“母亲节和父亲节那天，我都在一家商店工作。我不在任何地方的任何常规日程安排中，但在那些日子里，我会提前工作，尽我所能地努力工作。我知道那些日子有多艰难。它从来不会被忽视，而且这是一个教学机会，让我们从态度和客户服务的角度来学习如何度过最艰难的日子。”

在Newk's restaurant，杰克逊发现留住员工就是要正确对待员工。“所有这些都是在文化或环境中。如果一个小时工或经理觉得自己有价值，他们会留下来。每个人都在谈论这个，这是真的。你可以通过做一些小事情来让别人觉得你是有价值的，比如每次轮班的时候说声你好、再见和谢谢，”他说。

你还可以通过提供一个有纪律的环境来做到这一点，在这个环境中，每个人都知道自己的期望是什么。好人想和好人一起工作。如果环境因为人们偷懒而开始改变，好人是第一个离开的。”杰克逊说。“如果员工流动率过高，文化最有可能是罪魁祸首，而这要从领导层开始。”他说，这种领导可以是总经理、地区总监或特许经营商。

Jackson同意员工需要知道他们有长期的职业选择。“让人们感觉到他们在朝着一个目标努力是很重要的。如果有可能取得进步并得到证明，他们会更加努力地工作。对我们来说，最有效的工具是从内部推广。我们已经取得了巨大的成功，从一个职位开始，到一个认证培训师，再到一个小时轮班领导，最后到管理。当其他人看到这种进步是可能的，这也会激励他们为下一个职位而奋斗。当每个人都在努力进入下一个阶段时，这对运营质量和士气都有好处。”

他表示，这也有助于招聘。“在我们的组织中，内部晋升与外部招聘的比例约为1比1，这对来自外部的人很有吸引力。”

在Culver's，保持简单是Bowe的工作。“我们要求员工按时上班，尊重他人，工作态度端正。如果人们做到了这三件事，我告诉他们，他们可以永远为我们工作。”