让你的孩子们团结起来，决定你的企业的遗产

我们的客户与我们合作，帮助他们的企业顺利通过下一代的所有权。他们经常扪心自问的一个令人揪心的问题是:“我究竟该如何决定，是在自己准备好了的时候卖掉自己的企业，还是把它传给孩子们，让他们继承我/我们的遗产?”当我问他们想做什么时，我经常听到这样的回答:“我的孩子们已经和我一起做了很多年了，但我不确定他们是真的想做，还是出于其他原因。”如果他们真的想继续这样下去，我该如何在不破坏家族活力的前提下，任命他们中的一个人接替他们的兄弟姐妹担任CEO。尤其是如果我所做的选择是基于业绩而不是继承人是谁的话?”

第一代企业的创始人在建立企业的过程中，通常必须在某一时刻或另一时刻以一人执行团队的形式取得成功。他们非常熟悉同时担任首席运营官、财务官、人力资源官和洗碗工的感觉。然而，最重要且始终如一的是，他们一直是有远见卓识的人。作为一个仁慈的独裁者、创造者和决策者，他们一直是战略运营和组织成长的驱动力。很有可能，随着他们的业务增长，高管职位由关键经理担任，而随着他们变得更加明确，职责得到委派，最终由他们自己的子女担任。除了首席幻想家的角色。首席战略思想家的角色几乎总是由创始人来完成，直到他们觉得自己已经受够了，是时候接管公司了。但接下来，他们会想些什么，表达出他们的担忧，“我如何决定谁有能力填补这一空白?”

我们的答案是把挑战留给下一代。也就是说，为什么不以一种结构良好的正式方式征求他们的意见，就决定你潜在的继任者想要代表他们做什么。他们中谁将来应该领导本组织的答案很可能是 所有或 这两个集体。这个答案引发了一个问题:由谁来做决定，因为由委员会来领导是不现实的。或许并不令人意外的是，在共同成长为家族企业下一代的过程中，一直在一起工作的多位继任者凭直觉就能充分了解彼此的优缺点，从而知道什么对企业和家族最有利。如果有诀窍的话，那就是让他们坐下来，有意识地把他们的思维发展成一种想象 统一成长，然后把它写下来，与他人分享，并不断完善，直到它成为现实 一个每个人的愿景。因此，我们面临的挑战是，在下一代继任者候选人之间制定、阐明和实施一个统一的业务增长愿景，以确保愿望和资源与业务继承的长期优先事项保持一致，同时保持健康的家族活力。这个过程将包括但不一定限于:

• 一对一的开发和确认 理想的未来作为;
  • 业务合作伙伴
  • 主人
  • 领导人
  • 家庭
• 一对一的发展和愿景的确认 曼联;
  • 商业目的
  • 家庭(角色、责任、治理)
  • 领导团队
  • 文化
  • 命令和控制(谁做什么)
  • 成长(资源:时间、人力、金钱)

发展及确认 结合理想的未来和统一的愿景在上述每一个领域。

这一进程的好处将包括加强继任者候选人之间的家庭和睦，以及 由于相信目标可以用可用的资源和信心实现，并且在遇到意外情况(业务衰退、死亡、残疾)时业务可以持续，因此为每个相关人员提供了更大的安全感。它还将为更广泛的战略规划倡议提供基础。一旦统一的愿景达成一致并形式化，就可以将其提交给Gen1领导层，供其考虑、改进和确认一致同意的前进道路。多代人一致同意的统一发展愿景，将减轻必须在子女之间选择“谁是最好的”的焦虑，并通过下一代领导人提供更高的组织成功几率。