快速增长:把简单的事情做好

位于堪萨斯州Overland Park的KBP食品公司总裁兼首席执行官迈克尔 库尔普(Michael Kulp)在全美20多个州拥有700多家肯德基(KFC)和塔可钟(Taco Bell)餐厅。在他的领导下，KBP的年收入从7000万美元增长到7.8亿美元，预计2019年将达到9亿美元。Kulp将他的成功归功于他对把简单的事情做好所带来的力量的理解。

“当我们在自己的四壁之内经营真正好的餐厅时，才能保证企业的安全、业绩和健康，”Kulp说。“我知道这让我们与投资者、银行家和特许经营者的关系非常健康。我的倾向是，总是在那里开始和结束，在每一套餐厅周围建立一个基础设施，就好像那个业务并不比那套餐厅大。”

Kulp在餐饮业长大。他14岁后的第一天就在家乡拉马尔的一家汉堡店找到了他的第一份餐馆工作。在科罗拉多州东南部。他从未离开过这个行业，而且很早就学会了如何发现机会。

2001年，考尔普被餐饮业资深人士加里·赞卡内利(Gary Zancanelli)和他的儿子小加里(Gary Jr.)从位于科罗拉多州格兰森克森(Grand Junction)的Applebee's打工，他在那里工作了整个大学时期。他们之前都在肯德基的大型特许经营商哈曼管理公司(Harman Management)工作。老赞卡内利是从肯德基的第一个加盟商皮特·哈曼(Pete Harman)那里学来的QSR业务。皮特·哈曼是一位善于创新的犹他州商人，他帮助哈兰德·桑德斯(Harland Sanders)将他的鸡肉秘方打造成了一个品牌。1999年，Zancanellis一家以体育酒吧的概念创立了自己的企业，并在Grand Junction买下了五家肯德基。21岁时，库尔普进入了餐厅运营学院，并利用第一次机会收购了一家企业。

2001年成为Zancanelli Management首席运营官的Kulp表示:“他们在特许经营和QSR行业都有相当长的历史，都是运营专家。”他表示:“我们合作的第一批餐厅，与我们今天希望收购的餐厅并无太大不同。”“他们表现不佳。我们对这些资产进行了投资，显著改善了它们，并看到了营收和营收的改善。”

在接下来的十年里，当Zancanelli父子决定套现时，Zancanelli的管理层将从那5家肯德基扩展到64家餐厅。在一些投资者的支持下，Kulp收购了创始人的股份，并成为拥有64个单位的合资企业的首席执行官。2011年，他将公司更名为KBP Foods，开启了百胜餐饮集团(Yum Brands)最大特许经销商之一的快速增长和创纪录收入之路。

库尔普说:“我们做得最好的一件事可能是不做太多改变，这是我觉得我看到很多人都犯过的错误之一。”“我们没有改变我们看待基础设施的方式，也没有试图在我们发展的过程中大幅利用我们的基础设施。”

库尔普表示，虽然百胜餐饮认真考虑过多元化经营，多年来也一直在经营其他品牌，但与百胜的合作机会非常巨大。该公司通过收购实现增长的策略主要是通过大型交易实现的——最近的一次是在2016年购买91家肯德基门店，以及在2017年在三个州增加78家肯德基门店。

2018年，KBP采取了不同的策略，通过20笔独立交易(平均每家5至7家)增加了125家餐厅，以及大约20家全新开张的餐厅。如果把假日和通常一年多的传统业务停机时间都排除在外，Kulp估计KBP每隔一周就会完成一次销售，并开设一家新店。

Kulp的目标是每年实现75至125个单位的增长，对交易说“不”的次数远远多于说“是”的次数。对于现有市场，收购必须具有规模或地理上的偶然性，现有市场有三个层次的运营基础设施。这种方法使KBP得以快速扩张，而不会让领导层感到“好像他们的手同时放在7个不同的地方，关注多个焦点，”Kulp说。

与许多KBP这样规模的企业(一个副总裁可能管理400家餐厅)不同，该公司在设计上是扁平化的。KBP有22个三级领导，8个副总裁，2个特别支持，投资“仅在这个级别上就比你在其他地方看到的要多700万到800万美元，”Kulp说。

换句话说，芝加哥有60家餐馆。他们是三级领导，是股东，他们唯一监管的就是芝加哥，”卡尔普在解释他的三级管理结构时表示。“所以，你看到的是这样一个人，他的家庭未来投资于这家公司，在芝加哥监督六份报告，他们离餐馆只有一层之遥。这就是我们如何能够真正影响人们的质量，传递的信息，并保持这些信息的一致性。对这些人来说，这些独立的餐厅就是他们所做的——一整天，每天。”

KBP在乎

Kulp还对他的人力投资采取了深思熟虑的方法。他将7年前的决定称为“改变命运”的决定，包括增加股权合伙人(目前有40名内部管理人员)，以及自己作为领导者的动机。他对KBP在金融、发展和激励基础上的战略和项目的广泛组合感到自豪，这是他持续致力于建立强大的企业文化的一部分。

他也相信回馈社会。2015年，库尔普和妻子斯蒂芬妮 库尔普(Stephanie Kulp)在努力简化繁文缛节以帮助员工之后，成立了KBP Cares。她是一个非营利组织的主席，该组织在员工处于极度困难时期为他们提供经济资助。去年，KBP还向当地慈善机构捐赠了近250万美元和4万个志愿者小时。

“随着我们的成长，我们真正努力去做的是，像我们在一个小得多的企业时所做的那样去行动、表现和沟通——这说起来容易做起来难，”Kulp说。“我们一直努力不让自己成为一个庞然大物，并采取不同的行动，无论是对我们周围的加盟商，还是对我们业务内部的加盟商。”

Kulp是特许经营的坚定支持者，但他表示，在当前的劳动环境和税收挑战下，宏观经济气候中的任何波动都可能导致未来几年特许经营的一个有趣时期。不过，他仍然关注增长。这种增长会是什么样子——国内的、国际的、更多的肯德基和塔可钟(Taco Bells)，还是另一个主要品牌的加入——取决于机会。“我们将继续保持机会主义，确保它符合一种对我们来说很有意义的模式，”Kulp说。

名称:迈克尔·g·普
标题:总统,首席执行官
公司:KBP投资
不。单位:691家肯德基和86家塔可钟
家庭:妻子斯蒂芬妮和三个孩子，埃里克，米奇和格蕾丝
年特许经营:18
目前职位:7

个人

第一份工作:
14岁时在当地一家汉堡店当厨师。

主要成就:
1) KBP Foods的持续增长，该公司通过在24个州成功整合30多家收购企业，吸纳了14000多名员工。2)成立KBP Cares，这是一个501(c)(3)非盈利组织/员工援助项目，隶属于KBP食品公司并由其员工提供支持。在KBP，我们认为任何员工都不应该独自面对严重的困难。几年前，我们创建了KBP Cares，作为一种创新的方式来扩大公司为面临困境的员工提供帮助的能力。对于那些走投无路的人来说，KBP是他们的救命稻草。在全公司员工的支持下，我们为KBP员工和他们的家人在困难时期提供希望、支持和帮助。KBP Cares对我的妻子Stephanie Kulp来说确实是一个充满激情的项目，她是KBP Cares的主席，在这个项目的启动和运行中起到了重要的作用。3)有机会帮助近40名主要管理人员在KBP内部获得有意义的股权，使他们能够从自己的努力中获得经济回报。

目前最大的挑战:
随着我们的业务规模越来越大，我们越来越容易变得平庸。寻找创造性和独特的方式来思考、交流，并以小组织的热情、速度和亲密的行为方式来挑战我们每一天。

下一个大目标:
寻找新的方法来发展我们的业务，同时继续为我们的团队提供有价值的职业机会，并为我们的股权合作伙伴(内部和外部)提供价值。

职业生涯的第一个转折点:
与赞卡内利家族合作，他们的慷慨和对我的信任激发了我对这个行业和职业的热情。

最佳商业决策:
建立资本结构，使我们的管理团队的关键成员进入股权地位。这一机会有助于我们吸引和留住最优秀的人才，并对我们组织中这些关键领导者的行为方式产生重大影响。

困难的教训:
我很小的时候就失去了父亲。我学到了永远不要等着说你想说的事，做你想做的事，或者按你认为合适的事情优先考虑。生命是短暂的。

你得到过的最好建议:
找到最聪明、最好的导师，你绝对想不到他们会抽出时间和你交谈。他们只是可能。事实上，我还没有一个人对我说不，我也问过一些很有成就的领导人。

你对商业的热情是什么?
为我们的员工提供一条道路，让他们在个人、专业和经济上获得比他们想象中更多的成就。我喜欢倾听这些梦想，并去帮助人们实现这些梦想。

你如何平衡生活和工作?
这是一种持续的平衡行为，我在某些时候比其他人做得更好。我有一个很棒的妻子，她为我和我的家人照顾了很多事情，这让我在工作之余的时间可以花得更好。这些年来，我学会了说“不”，不再把时间浪费在毫无意义的事情上。一位导师曾经告诉我:“你的日程表从不说谎。”

罪恶的快乐:
一杯美味的波旁威士忌和雪茄，一双贵得吓人的鞋子，当然还有肯德基的原始配方。

最喜欢的书:
大约一年前，我们的管理层股东给了我一本书。他们每个人都拿了一张纸，给我写了一张纸条。这是我最近最喜欢的书。

最喜欢的电影:
“这是美好的生活。”

关于你，大多数人不知道什么?
我还想学两件事:1)流利地说西班牙语，2)弹钢琴。

经常抱怨的问题:
瓦解。

你长大后想做什么?
一个律师(感谢上帝，没有成功)。

上个假期:
拉古纳海滩。

我最想与之共进午餐的人:
我的父亲。

管理

经营理念:
做最好的自己;做一些你最擅长的事情。

管理方法或风格:
和一群聪明、有才能的人在一起，你可以信任他们，和他们在一起很开心。不要把“软”和“看”别人的观点混为一谈，要尽一切努力帮助别人取得胜利!

最大的挑战:
参见上面的“当前最大的挑战”。

别人如何描述你?
我喜欢一切适度——尤其是适度!

有一件事我想做得更好:
没有一件事是我想做得更好的。我所做的没有一件事是我不能做得更好的。我每天都在进步，我还有很长的路要走。

我如何给我的团队创新和实验的空间:
我相信要冒适当的风险。在KBP，我们强调使用数据来指导决策的重要性。如果数据支持向新的方向发展，我同意。我们的领导人经常挑战现状，并知道我们珍视这样做的勇气。

你离运营有多近?
我们有很好的运营领导。我非常关注他们的主要举措和我们的行动取得的成果。这个团队很好地让我了解了他们的情况。此外，我们还努力保持我们在全国各地餐馆的定期访问节奏。

你从特许经营商那里获得的最重要的两样东西是什么?
1)创新，从产品到设施再到技术。创新是我们成功的关键。2)产品质量和安全标准的领导。

我需要从供应商:
真正的合作伙伴，努力了解我们的业务，提供超出我们预期的产品和解决方案，消除障碍。我们认为我们的供应商合作伙伴是我们公司的延伸，希望他们也这样认为。

你是否根据经济形势改变了营销策略?如何?
我们的营销策略是不断发展的。不同的市场，甚至不同的贸易地区，它们往往有很大的不同。我们相信这对在最高水平上竞争是至关重要的。

社交媒体如何影响你的生意?
社交媒体在很多方面改变了我们的业务格局。它使我们能够以各种新的方式接触消费者，使我们能够更有效、更频繁地调动我们的员工基础。然而，它也创造了一种需要，那就是对任何信息的能力有更多的认识，而这些信息的有效性与信息的传播速度无关。

你如何雇佣和解雇员工?
我们有一个非常系统的流程，用于雇佣和解雇员工——这些工具的共同目标是减少这两方面的工作!

你如何处理问题员工?
团队中的问题永远不会被低估。幸运的是，我们球队今天的实力已经发展到了一个经常出现错误球员的地方。如果没有，我们就会毫不犹豫地对问题采取行动。

最快的方法进入我的狗窝:
如果一个人关注的是对自己最好的，而不是对他们负责的人最好的。

总结

年收入:
2018财年末7.8亿美元。

2019年目标:
9亿美元。

增长表:
我们的增长质量一直是我们的晴雨表。我们从来没有打算达到一个收入数字或具体的单位计数。我们希望为股东创造价值，帮助我们的团队获得专业和财务上的成功。

视力计:五年内你想达到什么水平?十年?
我希望5到10年后,我们将邀请更高数量的管理团队成员进入我们的股权合作,创造了数十个改变人生的结果,我们持续增长仍将为人们提供专业和金融上行速度不能找到其他地方。

你所在地区的经济如何影响你、你的员工、你的客户?
当前的宏观经济形势带来了我们经历过的最具挑战性的招聘环境之一。为了在这种环境下继续保持领先地位，我们必须在留住人才的策略上更加敏锐，在薪酬方面更具竞争力，并正在修改我们已经实施了相当长时间的政策和计划。

你们的市场正在经历经济增长吗?
我们在全国近70家分店都有餐厅。贯穿这些市场的主线是低失业率、工资上涨、老餐馆的改造和新餐馆的建造。总的来说，平均票价一直在增长，客流量一直在挑战，我们看到了温和的增长。

你如何预测你的生意?
我们使用一个基于回归的模型，通过计算多个变量的系数来预测销售、项目成本以及项目增长。在一个不断增长的行业，这并不简单。

资本扩张的最佳来源是什么?
多年来，我们有幸与伟大的资本合伙人和贷款机构合作。对于这个问题，我不认为有一个放之四海而皆准的答案，而是根据每个加盟商的业务构成和需求，给出一个非常不同的答案。

你怎么照顾你的员工?
我们的目标是为公司各个层次的员工提供个人的、专业的和经济上的机会。其中包括申请大学奖学金、参加为期六个月的专业发展项目、在困难时期申请经济援助的途径(通过KBP Cares)、在墨西哥的五星级度假胜地与你所爱的人一起庆祝等等。在我们这个行业，无论你来自哪里，只要你对人有热情，并且努力工作，任何人都可以变得非常成功。我们期望很多，反过来，我们也努力做得更多，以不同的方式庆祝，以不同的方式认可绩效。

你如何处理不断上升的员工成本(工资、最低工资、医疗保健等)?
有很多艰苦的工作进入定价和优化努力，试图对抗提高工资。然而，在许多情况下，我们根本无法抵消所有这些增长。我们希望通货膨胀能在短期内赶上这些增长，因为目前的环境非常具有挑战性。

你如何奖励/认可表现最好的员工?
我们建立了一种认可的文化。我们的“大声喊出来”计划旨在通过社交媒体上的帖子来庆祝我们餐厅每天的卓越表现。我们还举办了一年一度的竞赛，表彰来自我们整个行业的管理合作伙伴和地区教练。他们通过全年的关键绩效指标来衡量，获奖者和他们的配偶享受一次旅行，去异国度假胜地享受四天的美食、乐趣、独特的体验，以及表彰他们的颁奖宴会。我们还有卓越圈(COE)，这是我们的总裁颁发的奖项。COE认可那些在公司内外始终保持高水平表现的个人。获奖者在工作和个人生活中表现出了令人难以置信的正直。每个COE名称都被蚀刻在公司支持中心的卓越墙上，表示该人员在公司历史中的地位，并在KBP Foods上突出其标记。我们也有许多针对高潜力员工的专业发展计划，以及针对优秀员工的独特的、有竞争力的薪酬计划。

你有什么样的退出策略?
我会整天做什么?